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  • Erwan HERNOT, Directeur Associé ARROWMANFINANCE

Le manager 3.0 est un « agile apprenant »


La transformation numérique change les rapports de force économiques : Airb’nb vs Hôtels, Uber vs Taxis, etc...

La révolution numérique en cours donne naissance sous nos yeux à de nouveaux acteurs et accélère les transitions : vite, plus simple et différent. Elle change nos rapports aux autres (création de communautés, communications multiples) et aux différents métiers, dont certaines parties se sont « processisées » voire automatisées. Elle change encore notre rapport à l’information : l’individu est plus informé (plus vite ici aussi, plus profondément s’il le souhaite, sur des thèmes plus variés, de sources plus diverses). Cet individu s’adapte plus rapidement : il apprend seul tous les jours, il prend l’initiative de s’auto-former en téléchargeant des tutoriaux ou des MOOC, en utilisant simplement l’essai / erreur dans la découverte de son univers numérique, qu’il s’agisse d’une nouvelle application qu’il vient de télécharger ou d’un outil technologique qu’il vient d’acheter. Et cet individu est aussi, souvent, un collaborateur salarié.

Que devient alors son manager ? Étrangement, le seul endroit où les choses évoluent plus lentement, c’est la façon de manager dans les organisations. Les managers conservent encore des modèles du passé : descente de l’information, de la stratégie et des instructions, « command and control ». Ils vont pourtant muter : 3 phénomènes dessinent en creux un nouveau profil d’encadrant : le manager agile apprenant.

La carte et le territoire

Un manager, c’est une équipe, des missions et un territoire que lui seul connaît parfaitement. Connaissait. Les systèmes d’information génèrent et transmettent de plus en plus de données (la carte). Ces données sont souvent à disposition de plus d’acteurs que le seul manager. A la limite, il n’y a plus de « boîte noire » dans les services. Difficile alors pour ce manager, de conserver son territoire quand chacun peut lire la carte … et y naviguer ! Cette transparence impacte considérablement le rôle de l’encadrant. Prenons le cas d’un chef des ventes (ou directeur commercial). Jusqu’à présent, il était un échelon incontournable pour le PDG qui souhaitait connaître la performance des équipes de vente. Le responsable commercial pouvait donc organiser sa communication des données selon son intérêt : consolider son pouvoir, démontrer son utilité à la direction générale, etc… Cette époque est terminée. Les vendeurs enregistrent leurs chiffres tous les jours sur leur mobile et les « versent » tous les soirs dans l’appli métier. Le PDG a accès aux données en temps quasi réel. Il y a de fortes probabilités qu’il réclame alors une autre valeur ajoutée à son chef de ventes : de chef de gare aiguillant, contrôlant et autorisant le passage de données, ce chef des ventes devient principalement l’entraîneur d’une équipe jouant devant toute l’entreprise, un match retransmis sur plusieurs écrans à la fois ! Face à ce changement radical, le chef des ventes doit jouer le partenariat puisqu’il ne peut plus défendre un territoire : avec ses équipes d’abord, qu’il doit faire progresser sur le terrain (il va les accompagner plus souvent, puisque son temps est libéré de la compilation et de la transmission des données), avec sa hiérarchie ensuite qui devient attentive à cette nouvelle dimension de manager développeur de compétences. Dit autrement : le manager ne maîtrise plus un territoire mais doit en apprendre les contours changeants tout le temps et former à son équipe à y voyager.

Le client est partout et proche de tous

Les systèmes d’information sont encore très respectueux des silos de l’entreprise, mais les choses changent avec les applis collaboratives, la nécessité d’innover et les projets trans-métiers. Les services de back-office reçoivent plus d’informations car ils « parlent » avec les services front-office, porte-paroles traditionnels du client final. Ce dernier s’installe donc partout, représenté qu’il est par les données, ses fameuses datas. Elles indiquent ce qu’il recherche, ce qu’il consomme et comment, ce qu’il consomme moins ou plus et pourquoi et comment il est traité. Les systèmes d’information rendent ainsi plus visibles les chaînes qui traquent la valeur ajoutée par les différents acteurs jusqu’au client final. La chaîne de valeur devient alors une boucle d’apprentissage. Elle éclaire ce que le fournisseur du produit apprend de ses retours clients pour s’améliorer. Cette boucle d’apprentissage simplifie les perspectives (on « voit » mieux) et légitime les remises en cause fréquentes des tactiques engagées (« ça marche ou ça ne marche pas, on essaie et on change »). Ce qui suppose alors des managers en situation d’apprendre et de former en permanence. La posture s’acquiert : souplesse, humilité (se remettre en cause face aux enseignements des données analysées), assertivité. Les compétences aussi : culture de la mesure, écoute, capacité à analyser, à élaborer des hypothèses, à faire coopérer, à comprendre les logiques des autres métiers, et enfin à maîtriser les techniques pédagogiques permettant de faire progresser pour mieux satisfaire le client.

Les savoirs changent de nature

Nous quittons la société de la « simple » transmission des anciens aux jeunes (sans trop de questionnement ou de remises en cause de la validité des données transmises) pour voguer vers une société d’échanges (des anciens aux jeunes, des jeunes aux anciens, entre pairs) et d’informations accessibles à tous. Le collaborateur a bien souvent accès aux mêmes informations que son manager … voire à plus de données parce qu’il est plus expert, plus habile à les trouver. C’est un premier signe. Le second vient du changement de nature des savoirs : ce ne sont plus des stocks qu’on absorbe sans se soucier d’une quelconque mise à jour mais des flux dont la validité peut être périmée. L’important est moins le savoir en stock à un instant T que la capacité à exploiter le flux : comprendre les données changeantes et comment les exploiter.

La mission du manager est d’apprendre et de former son équipe afin de la développer au niveau requis par son marché. Prenons l’exemple d’un manager d’une équipe de conseillers clients d’une banque privée. Le Marketing a développé une stratégie de contenu dynamique : les clients peuvent simuler leurs gains avec des applis en ligne, propres aux produits proposés. Le manager doit alors préparer son équipe : « Comment dois-je réagir face à un client sur informé ? ». Le manager a bien conscience que l’équipe ne peut se contenter de lui faire l’article. Elle doit être au minimum au niveau de connaissance du client. Elle doit encore être fluide avec les applis sur tablette ou les logiciels de data visualisation. Mais elle doit aller plus loin : elle analyse les résultats des simulateurs, explique, re-situe, contextualise pour commenter les résultats obtenus par le client.

L’équipe de vente va mettre son savoir faire au service du savoir du client pour en sortir de la valeur ajoutée : bye-bye le vendeur classique et le client mécaniquement représenté par un SONCAS (https://fr.wikipedia.org/wiki/SONCAS)!

Face à ce challenge, le manager utilise chaque occasion pour développer ses vendeurs s’il veut maintenir un bon niveau de qualité : débriefer une pratique, tester, organiser un retour d’expérience ou un « binômage » de compétences, préparer une mission apprenante sur un nouvelle approche,...

La transformation numérique ré-alloue les missions de management. Les missions « régaliennes » d’autorité diminuent, celles plus dynamiques de développement des équipes augmentent : agilité, apprentissage en sont les maîtres mots. Le manager est à la fois détecteur d’opportunités d’apprendre, et aussi capable d’organiser l’expérience d’apprentissage, d’organiser le savoir pour qu’il soit générateur de compréhension et donc aider à transformer le savoir en savoir faire ou être.

Ce qui veut dire transformer le savoir en valeur ajoutée traçable, donc en euros sonnants et trébuchants…


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