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  • Photo du rédacteurErwan Hernot

Du contrôle à la maîtrise : un cheminement managérial


Le contrôle change avec la maturité managériale
Différents types de contrôle

La notion de contrôle est bien évidemment indissociable du manager. Elle ne le quitte jamais. Mais c'est une compagne qui se transforme au fur et à mesure de la maturité managériale quand le manager vise à trouver un équilibre entre le besoin de contrôler sans pour autant chercher à tout maîtriser. Cette transformation est même l'un des indicateurs de succès du manager. En expliquer l'évolution : tel est l'objet de ce papier.


Le manager débutant s'appuie, faute de mieux (et par manque d'accompagnement) sur une causalité linéaire qui le conduit à recourir au contrôle direct et prescriptif pour tenter de s’assurer que les bons événements sont séparés des mauvais. Après tout, c'est lui qui est responsable, qui détient le pouvoir, qui (pour les meilleurs) détient également l'autorité, voire l'expertise métier. S'il sait que la situation A mène à l’événement B, tandis que la situation A’ mène à l’événement C et que C est meilleur que B, alors il n’a qu’à forcer A à devenir A’ et les choses se passeront pour le mieux. C'est d'abord ainsi qu'il va justifier sa nomination. "Si je suis à ce poste, c'est que j'ai prouvé que je savais comment se passent les choses. " En conséquence, le monde s'adaptera à lui et lui fera confiance simplement parce que son titre de manager reflète ses succès passés. Le contrôle est ici compris à deux niveaux. Au niveau personnel, le manager nouvellement nommé, considère qu'il va enfin contrôler sa propre activité, c'est-à-dire utiliser ses idées pour avancer. Au niveau de l'équipe, il a maintenant la possibilité d'exercer un contrôle sur ses collaborateurs. Cela prend la forme de vérifications fréquentes, de directives détaillées sur la manière de réaliser les tâches, et d'une implication étroite dans les décisions prises par les membres de l'équipe. Cette approche reflète un manque de confiance dans leurs compétences et leurs capacités.


Les premières expériences managériales vont éclairer une double prise de conscience. La première concerne l'environnement dans lequel évolue le manager. La deuxième implique l'équipe dont il a la charge.

Tout d'abord. le contrôle perçu, c'est-à-dire la perception subjective qu'a le manager sur son environnement de travail et sur sa capacité à influencer les événements qui s'y déroulent, est plus fort que le contrôle réel, qui correspond aux possibilités objectives qu'a le manager de réguler réellement son environnement. Dans les premiers mois, notre manager prend en effet la mesure de son contexte : la structure organisationnelle, le fonctionnement opérationnel, le style de management de son propre manager influencent son niveau de contrôle réel. Par ex. dans une structure fonctionnelle, les employés sont regroupés en fonction de leurs compétences ou de leurs spécialités. Le contrôle managérial est centralisé au sein des différentes fonctions ou départements. Les managers sont chargés de superviser et de contrôler les activités de leurs subordonnés. Ce contrôle est généralement hiérarchique. Il descend en ligne droite du haut de la hiérarchie, avec des rapports directs entre les superviseurs et leurs subordonnés ; il peut être pesant. Le fonctionnement opérationnel, quant à lui, intègre un processus interne de contrôle : établissement, suivi et ajustement de divers éléments (planification stratégique puis opérationnelle, exécution et indicateurs clés, etc.) pour garantir que les objectifs organisationnels sont élaborés, stabilisés et atteints. Maillon de la chaîne hiérarchique, le néo manager comprend qu'il doit lui même rendre des comptes à un patron. Le style de ce dernier colorera inévitablement le sien : difficile d'accorder une forte autonomie à son équipe quand on est manager, si le manager du dessus pratique, lui, un contrôle strict.

La deuxième prise de conscience s'opère généralement dans la première année, pour les meilleurs managers. Ceux qui ne sont pas faits pour cette mission demeurent dans une quête éperdue de contrôle qui limitera - normalement - leur ascension dans la hiérarchie. Imaginons que notre néo-manager appartient à ce 1er groupe de managers à potentiel. Vouloir tout contrôler génère chez lui une surcharge mentale et un désengagement de ses collaborateurs dont il prend assez vite conscience. On atteint, en effet, la limite du système, qui ne vise alors qu'à faire coopérer de manière contractuelle. Dans la théorie du "Command & Control", ces seules règles de coopération formalisées par une gouvernance, elle-même issue de ses règles, suffiraient à garantir la performance de l’organisation. Pourtant ces systèmes de contrôle ne fonctionnent correctement qu’avec des tâches répétitives qui ne nécessitent pas beaucoup de réflexion. Mais ils ne fonctionnent pas si on a besoin d'innovation. Il reste que les entreprises ont privilégié cette dimension gestionnaire avec la triade processus, progiciels de gestion intégrés, indicateurs, en omettant l’individu et sa responsabilité. Pour dire les choses différemment, le système est organisé de telle façon que le manager qui pourrait engager sa responsabilité, en toute conscience, n'a pas à le faire : les processus, le font pour lui. Ce système ne fait pas "grandir" le manager dans une posture de leader. Or, les managers qui ont réussi, n’ont pas cherché à tout contrôler ni à tout diriger. Ils ont accepté l’incertitude. Ils n’ont pas jugé absolument indispensable de savoir où ils allaient pour pouvoir y aller. C'est ici la transition vers un contrôle plus participatif pour notre manager. Avec l'accumulation d'expériences, il réalise l'importance de favoriser la participation et l'implication des collaborateurs. Il commence à déléguer davantage de responsabilités et à encourager ses collaborateurs à contribuer activement aux décisions et aux processus.


Si notre manager a rempli sa première mission avec succès, il a gagné ne confiance. Il sait comment réagir dans l'incertitude et il compte sur son équipe pour l'affronter. Il monte dans la hiérarchie et devient manager de managers. J'ai déjà eu l'occasion ICI de montrer l'importance de la transition. Il adopte alors un contrôle basé sur la confiance et le coaching. À ce poste, il ne peut, de toute façon, plus surveiller les actions des collaborateurs. Il se concentre sur le développement des compétences et de l'autonomie de ses managers. Il encourage l'initiative individuelle et offre un soutien et des conseils adaptés pour les aider à atteindre leurs objectifs. Le contrôle consiste à négocier les formes du suivi. Pour ce faire, il doit au préalable s'être posé la question suivante : de quelle information ai-je besoin pour suivre le déroulement de l'action sans intervenir sur le processus ? Une réponse claire à cette question lui permettra de négocier une forme de suivi adaptée à l'importance de la mission ainsi qu'aux besoins de ses managers. S'il ne l'a pas fait avant, notre manager de managers met en place un management par objectif. L’objectif commun est subdivisé en plusieurs objectifs fixés à ses managers et in fine à chaque collaborateur. La réalisation de l’ensemble des objectifs individuels permet l’atteinte des objectifs du service. À la clé, c'est un passage d’un contrôle par les moyens à un contrôle par les résultats : les modes de contrôle évoluent du fait de la non ingérence du manager de managers dans l'opérationnel de ses adjoints.


Dans sa position de directeur de département, notre ex-manager de managers use maintenant d'un contrôle orienté vers la vision et les valeurs. Le néo directeur comprend l'importance de promouvoir une culture organisationnelle basée sur des valeurs partagées et une vision commune. Il utilise le contrôle pour renforcer l'alignement des actions et des comportements avec les objectifs stratégiques et les valeurs de l'entreprise. Il favorise la prise de décision autonome et encourage ses managers de managers à agir de manière cohérente avec la mission et la vision de l'entreprise. Ses leviers de contrôle sont : 1. les processus métier, projet, support de son département. Les processus fournissent la structure nécessaire au contrôle et renforcent l'autorité organisationnelle. 2. Le travail d'influence qu'il développe auprès de ses adjoints. Plus notre directeur est en mesure d'influencer, de convaincre ceux avec qui il travaille, mieux, il est en mesure de contrôler l'évolution de son département. 3. Les mesures (ce qu'il mesure, et comment il le mesure). Elles quantifient les résultats et déterminent les comportements. Si les mesures sont disponibles à tous les niveaux de la hiérarchie, elles sont fondamentales pour les niveaux seniors où le contact avec le terrain est rare. Les mesures sont donc utiles à la fois pour comprendre la progression vers les objectifs et pour encourager la coopération des différents services du périmètre de notre directeur, même si les responsabilités et les logiques métier varient considérablement.


Membre du comité de direction, notre ancien directeur de département a augmenté sa tolérance à l’ambiguïté et l'incertitude. Il fait la part des choses entre ses propres besoins de contrôle et ceux strictement nécessaires à la marche de l'entreprise. Dans l'économie actuelle basée sur la connaissance, l'expertise et la créativité sont valorisées. Or, les acteurs sont rarement engagés ou créatifs lorsqu'ils sont trop contrôlés. L'engagement s'accompagne toujours d'une autonomisation desdits acteurs, voire même d'un partage de l'influence. Certes, l’image du leader idéal est passée du dictateur bienveillant (mais contrôlant) de l’ère industrielle au "servant leader" ces dernières années. Pour autant, ces 2 modèles ne font que renverser les rôles "dominant" et "soutien" dans la relation leader-suiveur. Lorsque les dirigeants tentent de contrôler les acteurs plutôt que de les motiver ou au contraire choisissent d'abdiquer leur autorité en abandonnant leurs prérogatives de leadership, ils perdent l'engagement de leurs collaborateurs. Notre membre du comité de direction est capable de s'adapter rapidement aux changements et aux défis de l'environnement externe, tout en favorisant l'innovation et la créativité au sein de ses équipes. Il attend de l'autonomie et de l'autorité de ses N-1. Il encourage la prise de risques calculés et soutient ses collaborateurs dans l'exploration de nouvelles idées et de nouvelles opportunités, qu'il équilibre par une vision, une direction et une responsabilité claires confiées à un N - 1. Au fond, notre dirigeant est maintenant plus dans la maîtrise que dans le contrôle…


Erwan Hernot, ClavaConsulting, un membre de ScoRH


photo : freepik

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